Ik voelde me eenzaam in de overheid,… maar dan vond ik mijn netwerk

Club35, de zelfhulpgroep die jonge ambtenaren vleugels gaf.

Een tiental jaar geleden, als jonge ambtenaar, had ik moeite om de realiteit van de overheidsbureaucratie te verzoenen met mijn eigen jeugdige gedrevenheid en ambitie. Ondertussen heb ik geleerd dat dit een courant fenomeen is, maar toen leek mijn geworstel met de administratie hopeloos en eenzaam.

Niettemin had ik een uitweg nodig voor de drive die ik voelde om echte veranderingen tot stand te brengen binnen de overheid. Als ik geen uitlaatklep had gevonden, zou ik gemakkelijk zijn vervallen in een somber cynisme over werken bij de overheid.

Voor mij maakte de kracht van een netwerk het verschil. Door verschillende seminaries en evenementen bij te wonen, ontdekte ik dat ik niet alleen was; dat er andere gelijkgestemde, dynamische ambtenaren op alle niveaus waren die hetzelfde voelden als ik en die hunkerden naar een kans om het status quo uit te dagen.

Gelukkig waren er managers in de publieke sector die geloofden in de kracht van innovatie van nieuwe generaties op de werkvloer. Zij werden aangevoerd door Laurence Van Hee, destijds HR-directeur van de Federale Overheidsdienst Sociale Zaken in België. Ze bracht ons samen en wij richtten “Club35” op, een zelfhulpgroep voor jonge ambtenaren onder 35 jaar.

Waar jonge ambtenaren elkaar ontmoeten…

Wij waren een diverse en dynamische groep met vertegenwoordigers van alle beleidsniveaus van de Belgische overheid. Het besef dat ik gelijkgezinden terugvond binnen de overheid was een ongelooflijk gevoel. Club 35 gaf ons de moed en het vertrouwen om nieuwe ideeën te onderzoeken en innovatieve manieren te bespreken om onze werkomgeving te veranderen…

Onze gemeenschappelijke ideeën kunnen samengevat worden als een manier om de rigide bureaucratie te doorbreken:

1. Autonomie

De uitdagingen voor ambtenaren worden steeds complexer. Bij Club35 geloven wij in maximale flexibiliteit en beslissingsbevoegdheid voor ambtenaren die deze problemen het hoofd moeten bieden.

Om dit mogelijk te maken, hebben we onder meer het Job Demand Control model van de Amerikaanse socioloog Robert Karasek toegepast. Om ambtenaren gemotiveerd en energiek te houden, moet de mate waarin men een probleem in eigen hand (moet kunnen) kan nemen een afspiegeling zijn van de mate van complexiteit waarmee men te maken heeft.

2. Overgang van aanwerving op basis van diploma's naar aanwerving op basis van vaardigheden

Hoewel diploma's een indicatie van bekwaamheid kunnen zijn en voor sommige beroepen een uiterst belangrijke factor (luchtvaart, techniek, enz.), waren wij het erover eens dat zij niet langer het enige criterium mogen zijn waarop aanwervingen worden gebaseerd, laat staan bevorderingen. Zo gaat een goudmijn aan talent in de ambtenarij verloren.

Natuurlijk zijn wij geen rekruteringsverantwoordelijken, maar via ons netwerk hebben wij ernaar gestreefd dit standpunt onder onze hogere leidinggevenden ingang te doen vinden.

3. Duurzaamheid

We waren het er ook over eens dat de toekomst van de publieke sector “groen” en duurzaam zal zijn: op sociaal, economisch en milieuvlak.

4. Uitwisseling tussen de publieke en de private sector

Wij steunden de eenvoudige uitwisseling tussen de private en de publeiek sector om een betere interactie tussen de sectoren te bevorderen. Al te vaak weerspiegelen deze sferen twee verschillende realiteiten. Ook hier leek het ons dat dit resulteert in een verlies van waardevolle ervaring voor beide sectoren.

We kunnen ons voorstellen dat een collega met ervaring in de private sector een beter gevoel heeft voor de uitdagingen waarmee privébedrijven worden geconfronteerd, vooral wanneer het gaat om eisen die door de overheid aan hen worden gesteld.

Zij nemen deze ervaring en dit inlevingsvermogen mee wanneer zij ambtenaar worden. Aan de andere kant zou een hoge ambtenaar die van functie is veranderd om in de particuliere sector te gaan werken, een goed begrip hebben van de paradigma's waarbinnen de publieke sector zich beweegt en de beweegredenen achter de regelgeving.

5. Work hard, play hard

Covid-19 heeft de evolutie van thuiswerk versneld, maar deze trend begon al meer dan 10 jaar geleden, hoewel toen slechts een paar organisaties overtuigd waren. Vandaag zet deze evolutie zich volop door.

Eén van de uitdagingen van werken op afstand is het verlies van teamspirit. Wij benadrukken de nood om goede teams te bouwen zodat de werkomgeving een plek is waar mensen naartoe willen komen. Als thuis werkren de toekomst is, dan is het thuisgevoel op het werk even essentieel.

6. Klantgerichtheid

Ik denk niet dat ik onzorgvuldig ben als ik zeg dat een focus op de klant (burgers die openbare diensten nodig hebben) voor veel publieke organisaties niet altijd een leidend principe is. Wij waren en zijn ervan overtuigd dat de enige manier om het vertrouwen in deze organisaties te herwinnen is zich te richten op de behoefte van de burgers en af te stappen van het navelstaren naar oude diensten die niets opleveren.

De fakkel doorgeven

U ziet, het ontbrak ons niet aan ambitie. Ideeën hebben is één ding - ze verfijnen en ze bekend maken bij het publiek is iets anders.

Al snel begonnen we evenementen rond deze thema's te organiseren. Van studiedagen tot opiniestukken en debatten, de zelfhulpgroep veranderde in een netwerkgroep die al snel werd gezien als een quasi-denktank voor innovatie in de publieke sector. We kregen zelfs de kans om onze ideeën op politiek niveau in te brengen. Hendrik Bogaert, toenmalig staatssecretaris voor de ambtenarenzaken, nodigde ons uit voor een gedachtewisseling en verwelkomde onze input voor zijn beleidsnota's.

Uiteindelijk evolueerde de kern van onze groep naar verschillende fasen van ons leven. Sommigen kregen promotie, anderen werden ouders, en sommigen deden beide. Onvermijdelijk naderden we allemaal de leeftijdsgrens die we bij de oprichting van Club35 hadden ingesteld. We probeerden een soort opvolging voor de beweging te organiseren, maar dat bleek moeilijker dan we dachten.

Het netwerk groeide organisch en we zagen een toestroom van mensen met dezelfde gedrevenheid en ambitie. Zonder een formele structuur vonden onze opvolgers het moeilijk om met dezelfde gedrevenheid op dezelfde weg verder te gaan. We waren ook op onze hoede voor mogelijke carrièrejagers, die het netwerk gebruikten om deuren te helpen openen voor hun eigen persoonlijke carrières.

De groep vervaagde en hoewel we nog steeds een sterke band voelen, is de formele samenwerking tot stilstand gekomen.

Wat zijn de lessen van dit magische avontuur?

• Een netwerk creëren is moeilijk. Ervoor zorgen dat het kan overleven is nog moeilijker. Het feit dat we elkaar op dat moment, in die fase van onze carrière en met onze respectieve persoonlijkheden ontmoetten, lijkt een "perfect storm". Deze groep blijvend maken zou een formele structuur hebben vereist die in tegenspraak leek met onze manier van functioneren. Mijn oude collega's zullen niet verbaasd zijn als ik zeg dat het waarschijnlijk een vergissing was dat we deze structuur niet gecreëerd hebben.
• Change is not an event, it’s a process. Wij geloofden, enigszins naïef, dat onze acties de publieke sector zouden veranderen. Sommigen van ons waren teleurgesteld toen de veranderingen te verwaarlozen leken. Meer dan 10 jaar later realiseer ik me dat dat oordeel misschien te scherp is. Onze ideeën heersen nog steeds. Sommige leden van de club hebben nu leidinggevende functies in de publieke sector, waar zij kunnen meewerken aan een nieuwe bestuursstijl. En hoewel de veranderingen traag verlopen, is de situatie van 2010 niet te vergelijken met die van vandaag.

Club35 was een reis. Het was een risico (sommigen van ons hadden te kampen met ernstige tegenwind in hun respectievelijke organisaties). Het kostte veel moeite en we zagen niet onmiddellijk resultaat.

…

Maar ik zou het zo weer doen.

Origineel gepubliceerd in Engels op: https://apolitical.co/solution-articles/en/i-felt-alone-in-government-but-then-i-found-my-network; eigen vertaling